IMA副总裁：如何推动管理会计在企业中的发展？

美国管理会计师协会负责研究和政策的副总裁、常驻教授 Raef Lawson 博士指出，无论是中国的公司还是全球的公司，在管理会计方面应用方面都存在同样的问题。

首先，缺乏与企业经营目标协调一致的战略。尤其面对不确定的经济环境，企业需要使用情景建模方式，借助平衡记分卡等一系列工具，更好地评估不同经济和环境因素所产生的影响，确保企业的目标充分聚焦。

其次，没有将战略制定完全融入到规划环节中。作为公司的高层管理者，不仅要关注执行层面的年度规划，同时也应该着眼于战略性的长远规划，管理会计师应该参与到整个规划过程之中，将风险管理整合到整个战略规划的所有层级;绩效评估要涵盖规划预算预测和报告的全部流程，既包括财务指标也包括非财务指标;绩效评估体系同时应该提供成本信息并进行反馈，了解驱动成本产生的动因，能够分析并将间接成本更加有效地分配到产品服务和客户身上。

最后，财务部门对运营的支持不足。公司必须促成财务部门和业务部门之间建立战略合作伙伴关系，提供有用的财务和非财务信息，帮助业务部门作出更优的决定。纵观全球的首席财务官们，在传统的财务职责方面所花的时间越来越少，更多地参与到为组织创造价值的事项上来。

在企业中究竟该如何建立财务部门和业务部门的合作关系呢?

一是创建职权，确保财务部门能更好地为企业提供决策支持。这首先要求企业在财务部门建立正确的文化，转变财务人员的传统观念，使其认识到财务的职能不仅仅是堆砌大量数据，而是要通过数据分析提供有用的信息，参与到战略规划和战略制定过程之中。同时这一新建文化需要得到企业内部其他部门的支持，认可财务部门是一个价值创造的部门。而财务部门也应该充分了解自己在企业价值创造过程中作出的贡献并能够说服其他部门认可自己的贡献。

二是修正信息。首先要求衡量哪些事项是最重要的，即确认关键的绩效指标，同时还要简化财务相关的技术应用，并对数据进行分类整理。

三是配备人才，这也是最困扰首席财务官们的问题。企业首先需要建立一个良好的报告制度，随着财务部门更多地参与到运营单元之中，最为有效的报告制度应该是能让财务部门和业务部门之间互相联通的。很多企业采用双线汇报的方式，财务人员既向首席财务官汇报，也向业务部门的负责人汇报。因此，企业要对所需人才的能力素质提前作出规划，同时要改变财务部门的思维方式，包括强生、卡特彼勒、美国钢铁、康明斯在内的诸多财富500强公司把美国注册管理会计师(CMA)认证纳入人才培养计划，帮助财务团队提升财务规划、分析、控制和决策支持等能力。CMA认证知识体系也得到中国南方工业集团和海尔集团的大型企业的青睐。中国南方工业集团从2011年起引入CMA认证体系，组织骨干财务人员参加CMA认证培训，参加培训的人数达300余人，已有上百人获得CMA认证资格，到2015年，集团各成员单位财务机构中管理会计人员占比不应低于60%，这一指标已经纳入成员单位总会计师年度重点工作。